日前，工程公司利用黨委中心組學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，向公司中層干部和職能人員認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)學(xué)習(xí)福建電信“一去兩化”精神。

吳柏發(fā)總經(jīng)理就學(xué)習(xí)貫徹福建電信段建祥總經(jīng)理“一去兩化”講話精神在會(huì)上做《曲直向前量質(zhì)并收跨越發(fā)展》的主題發(fā)言。吳柏發(fā)總經(jīng)理解讀了中國(guó)電信集團(tuán)、福建電信 “一去兩化”精神的深刻內(nèi)涵，并就公司踐行“一去兩化”提出三點(diǎn)意見：

一、去電信化。公司要及時(shí)跟進(jìn)主業(yè)“去電信化”的步伐，在思維方式、決策機(jī)制、商業(yè)模式、技術(shù)路線、客戶服務(wù)等方面去電信思維，樹立移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代思維模式，在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商向綜合信息服務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中尋求工程公司的商機(jī)，并且大力拓展集團(tuán)客戶市場(chǎng)。

二、踐行市場(chǎng)化。根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，模擬市場(chǎng)交易方式來組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，優(yōu)化組織和組織流程，強(qiáng)化分公司管理，推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，劃小核算，實(shí)行資源和成本三級(jí)穿透，提升分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)效益。同時(shí)建設(shè)高效本部，后端/管控部門將一線經(jīng)營(yíng)單位視為“客戶”，主動(dòng)支撐前端拓展市場(chǎng)；二是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核方式，實(shí)行以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)管理辦法，建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過分公司年度預(yù)算申報(bào)制度、內(nèi)部項(xiàng)目部等級(jí)評(píng)價(jià)體系、開展“致遠(yuǎn)杯”勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)等措施，推動(dòng)分公司集約化經(jīng)營(yíng)、精確化管理；三是健全完善激勵(lì)機(jī)制，通過預(yù)算申報(bào)激勵(lì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、關(guān)愛員工等措施調(diào)動(dòng)廣大員工積極性，讓員工追求個(gè)人利益行為與企業(yè)利益最大化目標(biāo)相吻合。

三、踐行差異化。貫徹落實(shí)聚焦客戶的信息工程服務(wù)戰(zhàn)略，打造快速反應(yīng)的本地化優(yōu)勢(shì)差異化服務(wù)，立足傳輸、移動(dòng)設(shè)備技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提前儲(chǔ)備無線接入、基站、建筑智能化等技術(shù)力量，加大集團(tuán)客戶和運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)拓展力度，不斷推動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，與客戶組成共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)與客戶共創(chuàng)價(jià)值、共同成長(zhǎng)。

（工程公司  鄭啟鴻）